1.8. Die evolutionäre Entwicklung der Leadership-Theorien
Van Seters & Field haben 1990 eine sehr übersichtliche Darstellung der Entwicklung der unterschiedlichen Leadership-Theorien publiziert, die auch heute noch ein sehr gutes Bild ergibt und die Entwicklung der Theorien besser verstehen lässt. Rückblickend sind ihre prophetischen Annahmen für die integrative Ära weitgehend richtig gewesen. Die Jahre 1990-2020 sind in der Managementlehre von systemischen bis kybernetischen Ansätzen geprägt. Auf der technischen Ebene werden sie vor allem von IT, Internet und Digitalisierung geprägt. Diese technischen Revolutionen lassen die Welt heute als globales Dorf erscheinen. Darüber hinaus sind aber auch soziale und ökologische Bewegungen im Vormarsch, die unter dem Begriff Sustainability zusammengefasst werden können. Aus der Korruptionsbekämpfung der Weltbank ist die Good Governance-Bewegung entstanden, die für Transparenz und Bürgerbeteiligung eintritt. Auf der Unternehmensseite werden analog dazu Corporate-Governance-Regeln meist in Form von Selbstbindungsvorschriften erstellt.
Die Integrative Era wurde von Van Seters & Field 1990 nur mit einem Fragezeichen und ohne Periodenangaben versehen. Seitdem haben sich die Führungstheorien weiterentwickelt – beeinflusst von Globalisierung, Digitalisierung, ökologischen und sozialen Herausforderungen sowie neuen Steuerungsansätzen in Organisationen. Der Autor ergänzt diese Ära nunmehr mit den folgenden Perioden: systemic-cybernetic, global business, sustainability und corporate governance.
Tabelle 2: Die Perioden in der Integrative Era (Quelle: eigene Darstellung)
Periode
Zeitraum
Einflussfaktoren / Kontexte
Systemic-Cybernetic Period
1990–heute
Systemdenken, Kybernetik, Feedbackschleifen, Selbststeuerung, IT
Global Business Period
1995–heute
Internationalisierung, Diversity, Cross-Cultural Leadership
Sustainability Period
2000–heute
Klimakrise, soziale Verantwortung, nachhaltige Entwicklung
Corporate Governance Period
2000–heute
Korruptionsbekämpfung, Transparenz, Stakeholder-Ansätze
Diese Perioden überlappen sich stark, da sie parallel auf unterschiedlichen Ebenen (technologisch, sozial, politisch, wirtschaftlich) wirken.
Definition von „Integrative Leadership“ und zugehörige Konzepte
Integrative Leadership ist ein Führungskonzept, das unterschiedliche Führungstheorien und -ansätze systematisch verbindet, um den komplexen Herausforderungen moderner Organisationen gerecht zu werden. Es berücksichtigt:
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Persönlichkeit des Führenden (z. B. Charisma, Werte)
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Verhalten und Stil (z. B. Transformationale Elemente)
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Einflussprozesse (z. B. Partizipation, Empowerment)
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Situative Bedingungen (z. B. Kultur, Technologie, Nachhaltigkeit)
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Systemische Perspektive (Organisation als dynamisches System)
Tabelle 3: Zentrale Konzepte der integrativen Führung
Konzept
Beschreibung
Systemic Leadership
Führung als Gestaltung und Steuerung komplexer Systeme, häufig mit Feedbacklogiken.
Cybernetic Management
Führung durch Regelkreise, Informationsflüsse und Zielorientierung.
Sustainable Leadership
Verknüpfung von ökonomischem Erfolg mit ökologischer und sozialer Verantwortung.
Global Business Leadership
Interkulturelle Sensibilität, globale Denkweise, Diversity-Kompetenz.
Corporate Governance
Ethische und regelkonforme Unternehmensführung, Stakeholder-Orientierung.
Ziel der integrativen Führung ist es, ganzheitliche Lösungen für Führung zu schaffen, die nicht nur kurzfristige Ziele, sondern langfristige Wirkung, Nachhaltigkeit und ethische Verantwortung im Blick haben.
Die gesamte zeitliche Entwicklung der Führungstheorien ist in der folgenden Auflistung der erschienen Publikationen gut ersichtlich.[1] Die Schriftfarben werden für die jeweilige Ära so wie in der Abbildung 4 verwendet. Die Darstellung dient in erster Linie dazu, um ein Verständnis für die große Bandbreite an Führungstheorien und -konzepten zu erlangen und dadurch den roten Entwicklungsfaden sichtbar zu machen.
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Personality Era
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Great Man Period
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Great Man Theory (Bowden 1927, Carlyle 1841, Galton 1869)
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Trait Period
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Trait Theory (Bingham 1927)
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Influence Era
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Power Relations Period
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Five Bases of Power Approach (French 1956, French and Raven 1959)
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Persuasion Period
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Leader Dominance Approach (Schenk 1928)
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Behaviour Era
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Early Behaviour Period
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Reinforced Change Theory (Bass 1960)
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Ohio State Studies (Fleishman, Harris and Burtt 1955)
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Michigan State Studies (Likert 1961)
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Late Behaviour Period
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Managerial Grid Model (Blake and Mouton 1964)
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Four-Factor Theory (Bowers and Seashore 1966)
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Action Theory of Leadership (Argyris 1976)
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Theory X and Y (McGregor 1960, McGregor 1966)
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Operant Period (Sims 1977, Ashour and Johns 1983)
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Situation Era
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Environment Period
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Environment Approach (Hook 1943)
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Open-Systems Model (Katz and Kahn 1978)
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Social Status Period
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Role Attainment Theory (Stogdill 1959)
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Leader Role Theory (Homans 1959)
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Socio-technical Period
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Socio-technical systems (Trist and Bamforth 1951)
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Contingency Era
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Contingency Theory (Fiedler 1964)
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Path-Goal Theory (Evans 1970, House 1971)
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Situational Theory (Hersey and Blanchard 1969, 1977)
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Multiple Linkage Model (Yukl 1971, 1989)
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Normative Theory (Vroom and Yetton 1973, Vroom and Jago 1988)
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Transactional Era
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Exchange Period
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Vertical Dyad Linkage
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Leader Member Exchange Theory (Dansereau, Graen and Haga 1975)
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Reciprocal Influence Approach (Greene 1975)
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Emergent Leadership (Holländer 1958)
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Role Development Period
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Social Exchange Theory (Holländer 1979, Jacobs 1970)
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Role-Making Model (Graen and Cashman 1975)
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Anti-Leadership Era
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Ambiguity Period
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Attribution Approach (Pfeffer 1977)
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Substitute Period
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Leadership Substitute Theory (Kerr and Jermier 1978)
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Culture Era
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McKinsey 7-S Framework (Pascale and Athos 1981)
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Theory Z (Ouchi 1993)
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In Search of Excellence Approach (Peters and Waterman 1982)
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The Fifth Discipline (Schein 1985)
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Self-Leadership (Manz and Sims 1987)
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Transformational Era
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Charisma Period
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Charismatic Theory (House 1977)
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Transforming Leadership Theory (Burns 1978)
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Self-fulfilling Prophecy Period
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SFP Leader Theory (Field 1989, Eden 1984)
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Performance beyond Expectations Approach (Bass 1985)
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Integrative Era
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Systemic-Cybernetic Period (1990 – heute)
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Systemic Leadership/Management (Achouri 2009, Pinnow 2012, Malik 2009, Wimmer 2004), vorwiegend im deutschsprachigen Raum
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Cybernetic Management (Boysen 2011)
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Integrative Leadership (Chemers 1997, Bleicher 2004, Hatala & Hatala 2005, Koromzay 2021)
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Global Business Period (1995 – heute)
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Global Business Leadership (Wibbeke & McArthur 2013)
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Leadership 2.0 (Lehky 2011)
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Sustainability Period (1995 – heute)
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Sustainable Leadership (Senge et al 2011, Hargreaves & Fink 2005)
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Corporate Governance Period (2000 – heute)
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Corporate Governance (Clarke 2004)
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Abbildung 6: Evolutionary Tree of Leadership Theories (Quelle: eigene erweiterte Darstellung nach Van Seters & Field, 1990, S. 33)
In der transformationalen Ära fließen die Verhaltens-, Eigenschafts-, Einfluss- und Situationstheorien zusammen. Interessant ist, dass es dabei auch zu einer Erneuerung des Max Weberschen[2]-Charisma-Modells kommt, weshalb im nächsten Kapitel näher darauf eingegangen wird. Es scheint, als wäre Charisma im Führungsgeschehen nicht zu eliminieren.
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Charismatisches Führungsverhalten
Charisma erscheint beim Studium der Führungsliteratur als zentraler, wenngleich aus Sicht des Autors, stark überschätzter Begriff. In einer Studie des Autors haben nur fünf von 30 interviewten Spitzenführungskräften das Thema Charisma angesprochen. Das deutet darauf hin, dass die Bedeutung von Charisma von zahlreichen Autoren überschätzt wird.
Reales Führungsverhalten ist von Charisma offenbar wenig berührt. Vielmehr scheint es eine Projektion zu sein, die vor allem von den Wunschvorstellungen der Untergebenen geprägt ist oder von Führungsforschern postuliert wird. Aus psychoanalytischer Führungssicht bedeutet dies, dass die Führungsperson für die Gruppenmitglieder eine Verkörperung ihres Idealbildes darstellt, das heißt, dass die Führungsperson als Ebenbild des individuellen Idealbilds erscheint. Freud nennt dies „Idealisierung“, die auf die narzisstische Verliebtheit der Mitglieder zurückgeht. „Das Objekt wird so behandelt wie das eigene Ich, sodass also in der Verliebtheit ein größeres Maß an narzisstischer Libido auf das Objekt überfließt. […] Das Objekt dient dazu, ein eigenes, nicht erreichtes Ich Ideal zu ersetzen. Man liebt es wegen der Vollkommenheit, die man fürs eigene Ich angestrebt hat und die man sich nun auf diesem Umweg zur Befriedigung seines Narzissmus verschaffen möchte (Freud 1967: S. 51).“[3]
Die folgende Beschreibung gibt gut wieder, wie Charisma verstanden werden soll.
„In der psychologischen Führungsforschung versteht man unter Charisma ein Persönlichkeitsmerkmal, das sich in bestimmten Situationen (z.B. in einer Krise) in ein bestimmtes Verhalten des Führenden übersetzt (z.B. sinngebend), um dann bei den Geführten über den Prozess der Identifikation mit dem Führenden zum Effekt (z.B. gesteigerte Motivation) zu führen. Charisma wird nicht als dauernd und situationsunabhängig angesehen, wie andere Persönlichkeitsmerkmale (z.B. Intelligenz).“[4]
Bei charismatischen Leader*innen handelt es sich also um Führungspersönlichkeiten, die über außergewöhnliche Eigenschaften verfügen und als vorbildlich wirkend gelten. In der Führungsforschung stehen die mit dem Charisma einhergehenden Verhaltensweisen im Vordergrund, die auch eher einer Analyse zugänglich sind. „Die grundlegende Annahme ist, dass sich Wesenszüge eines Menschen in seinem Erleben und Verhalten zeigen und diese zugleich aus dem Verhalten erschlossen werden können.“[5]
House et al[6] definieren Charisma als eine Beziehung oder eine Bindung zwischen einer Führungskraft und ihren Untergebenen oder ihren Anhängern, und obwohl sie Charisma nicht als Persönlichkeitsmerkmal von bestimmten Führungskräften definieren, argumentieren sie, dass bestimmte Persönlichkeitsmerkmale von Führungskräften dazu beitragen, dass eine charismatische Beziehung zu Untergebenen entsteht. Denn Charisma ist eine Beziehung, die nur dann entsteht, wenn dies die Anhänger*innen so sehen oder sich die Anhänger*innen dementsprechend verhalten.
Wilson[7] bringt folgendes anschauliche Beispiel:
Wenn ein Mensch nackt durch die Straßen läuft, um zu verkünden, dass nur er*sie allein die anderen vor dem drohenden Untergang retten kann, und ihm*ihr sofort andere folgen, dann ist er*sie ein*e charismatische*r Führer*in. Damit ist eine soziale Beziehung entstanden. Wenn ihm*ihr keine*r folgt, wird er*sie einfach als Verrückte*r gesehen.
Es geht also auch hier nur darum, ob die Angesprochenen die Führungsperson anerkennen und folgen oder nicht. Dies liegt aber nicht im Einflussbereich der Führungsperson. Demgemäß lässt sich Charisma schwer lernen. Vielmehr kann man versuchen, wie ein Schauspieler diese Rolle zu spielen. Ob dies dann glaubwürdig bzw. authentisch erscheint, hängt von der Kunst des Schauspielers ab.
Charismatisches Führungsverhalten beeinflusst Mitarbeiter*innen insofern, als sie sich in der Arbeit verwirklichen können, sich ihre Selbstachtung verstärkt und sie Arbeit als sinnstiftend erleben können.[8]
Eine zusammenfassende Darstellung der wichtigsten Merkmale und Prozesse in charismatischen Führungsbeziehungen zeigt die folgende Darstellung von Weinert:
Abbildung 7: Modell charismatischer Führung (Quelle: eigene Darstellung nach Steyrer in Kasper & Mayerhofer (Hrsg.), 2009, S. 67 nach Weinert, 2004, S. 509)
Charismatisches Führungsverhalten wirkt auf das Selbstkonzept der Geführten, indem es motiviert und schließlich das Verhalten der Mitarbeiter*innen ändert. Dies wird durch zahlreiche Studien empirisch belegt und zeigt die Überlegenheit charismatischer Führung gegenüber nicht-charismatischer Führung.[9]
In ihrer emotionalisierenden und sinnstiftenden Wirkung ist sie der transformationalen Führung ähnlich, geht aber weit über die klassische Mitarbeiterorientierung hinaus. Dennoch sind auch Schattenseiten zu beobachten, da sie nicht nur zu positiven Auswirkungen führen kann. Weber beschreibt den „Berserker“[10], der menschenverachtend in Kriegstobsucht verfällt, als negatives Pendant.
Nach Steyrer et al. scheint es grundsätzlich so, dass charismatische Führung vor allem in Krisenzeiten oder wenn große Veränderungen anstehen, zu besseren Ergebnissen führt.[11]
Die Kritik am neu auflebenden Charisma-Konzept wird im nächsten Kapitel dargestellt.
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Kritische Positionen
Weibler kleidet seine Kritik an der Renaissance des Charisma-Konzepts in sieben Thesen:
Tabelle 4: Sieben Thesen als Kritik zum Charisma-Konzept (Quelle: eigene Darstellung nach Weibler, 2001, S. 29)
These 1:
Man ist kein*e Charismatiker*in, sondern man wird zu einer*m gemacht.
Folge 1:
Eine charismatische Führungsbeziehung ist nicht planbar.
These 2:
Eine charismatische Führungsbeziehung ist in verschiedenen Situationen nicht gleich wahrscheinlich.
Folge 2:
Die Steuerung von Organisationen mittels Charisma greift höchstens in Grenzfällen.
These 3:
Dem Charisma-Konzept sind keine organisationalen Gestaltungsempfehlungen zu entnehmen.
Folge 3:
Die zu wählende Organisationsstruktur ist beliebig.
These 4:
Charisma wird sehr wenigen Personen zugeschrieben.
Folge 4:
Organisationale Steuerung verlässt sich im Extrem auf eine Person.
These 5:
Charisma ist erfolgsabhängig.
Folge 5:
Eine charismatische Steuerung ist labil.
These 6:
Eine charismatische Steuerung ist zeitlich begrenzt.
Folge 6:
Organisationen können nicht dauerhaft gesteuert werden.
These 7:
Die Forderung nach Charismatikern ist ein Postulat für eine stärkere personale Steuerung von Organisationen. Wichtige Tendenzen in der Führungs- und Organisationspraxis legen aber eine Abnahme personaler Führung nahe.
Folge 7:
Eine charismatische Führung läuft aktuellen Tendenzen zuwider.
Der Autor stellt sich die grundsätzliche Frage, warum sich Menschen überhaupt nach charismatischen Persönlichkeiten sehnen. Ist dies nur eine atavistische Attitüde, die im kollektiven Unbewussten schlummert un
d mit einem aufgeklärten Menschen nichts zu tun haben sollte?
Achouri[12] postuliert den Abschied von der Legende der charismatischen Führungskraft: „Es gibt schließlich gute Gründe, auch aufgrund neurobiologischer Erkenntnisse die Theorie des ‚Great Man‘ fallen zu lassen. So brauchen Führungskräfte kein außergewöhnliches Persönlichkeitsprofil. Äußere Einflüsse und zielgerichtetes Training haben wesentlich größere Bedeutung, was sich empirisch insbesondere durch die sozialpsychologische Eliteforschung nachweisen lässt. Christian Elger sieht aus neurobiologischer Sicht bei Charismatisierungen ‚Legendenbildung und Projektion‘ am Werke. (Elger 2009:14) Der Legende der charismatischen Führungskraft können wir damit guten Gewissens Lebewohl sagen. Oder, um Ray Kurzweil, einen der führenden Zukunftsforscher, zu zitieren: ‚A charismatic leader is part of the old model. That’s something we want to get away from.‘ (Kurzweil 2006: 375).“
Aus Sicht des Autors muss charismatische Führung, insbesondere wenn bei Führungskräften diktatorische oder faschistoide Züge auftreten, besonders kritisch betrachtet werden. Dennoch kann das offensichtlich bestehende Wechselspiel zwischen Führenden und Geführten nicht gänzlich außer Acht gelassen werden, weil immer wieder charismatische Phänomene auftreten. Galvin et al[13] untersuchen in dieser Beziehung die Rolle von Anhängern des Führenden (surrogates), die als dritte Partei zwischen der Führungsperson und der Masse der Geführten stehen. Dieser Kern von begeisterten Anhänger*innen spielt eine wichtige Rolle beim Aufbau des charismatischen Verhältnisses. Für die Führungsperson ist dieses Netzwerk von entscheidender Bedeutung, wenn es um die Überwindung von Widerständen innerhalb der Organisation geht.
Aus der Erfahrung des Autors wäre es daher geradezu leichtsinnig, dieses Kräftespiel zu vernachlässigen und charismatische bzw. transformationale Führung einfach mit Legendenbildung und Projektion zu verabschieden.
Das Zusammenspiel von Führungskräften und Mitgliedern der Organisation wird in den folgenden Kapiteln betrachtet. Diese Dynamik ist insbesondere im Hinblick auf das gesamte Führungsrepertoire einer Führungskraft interessant.
[1] Van Seters & Field, 1990, S. 31f
[2] Max Weber (1864-1920), einflussreicher deutscher Soziologe, Jurist und Nationalökonom
[3] vgl. Lang & Rybnikova 2014, S. 37
[4] http://wirtschaftslexikon.gabler.de/Archiv/78150/charisma-v1.html. Abgerufen am: 06.07.2021
[5] Hobmair, 2005, S. 420
[6] vgl House et al., 1991, S. 366
[7] Wilson, 1975, S. 7
[8] vgl. Steyrer, 2009, S. 66
[9] Hunt & Conger, 1999 B, DeGroot et al. 2000
[10] http://www.textlog.de/7415.html. Abgerufen am: 06.07.2021
[11] Steyrer, 2009, S. 68
[12] Achouri, 2011, S. 206
[13] Galvin et al., 2010, S. 491