1.5.             Entrepreneurship – Management – Administration – Leadership

Im folgenden Abschnitt wird versucht, diese vier Begriffe anhand der aktuellen Literatur und Definitionen in verschiedenen Lexika abzugrenzen. Eine umfassende, alle vier Begriffe umfassende Unterscheidung konnte vom Autor nicht recherchiert werden. Deshalb werden im folgenden Kapitel die in der Literatur gefundenen Begriffe bzw Abgrenzungen dazu verwendet, um aus diesen einzelnen Teilen ein Gesamtbild zu diesen vier Begriffen entstehen zu lassen. Dabei werden die Begriffe einzeln (Entrepreneurship) erklärt bzw die Abgrenzung von zwei Begriffen (Management versus Leadership und Management versus Administration) und von drei Begriffen (Entrepreneurship, Management und Leadership) gegenübergestellt.

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1.5.1. Entrepreneurship

Entrepreneurship bedeutet nach dem Duden Existenzgründungsmanagement, aber auch Unternehmergeist.

Die Erklärung Gartners, die er nach umfangreichen Untersuchungen formuliert, klingt nahezu banal: „Entrepreneurship is the creation of new organizations.“ [1]

Gartner hat dazu 24 wissenschaftliche Arbeiten unterschiedlicher Autoren hinsichtlich der Definitionen von Entrepreneurship untersucht, um schließlich zu dieser einfachen Formulierung zu kommen, die er aber nicht als Definition verstanden wissen wollte.

Eine weitere Frage, die in der Literatur aufgeworfen wird, ist, wann Entrepreneurship endet bzw. ab wann jemand also kein Entrepreneur/keine Entrepreneurin mehr ist. Gartner beantwortet dies ebenso einfach: „Entrepreneurship ends when the creation stage of the organization ends.“ [2]

Schulte [3] interpretiert Entrepreneurship wesentlich weiter: „Entrepreneurship kann übersetzt werden als ‚Unternehmertum‘ bzw ‚Unternehmerschaft‘ im Sinne der kreativen, wertschöpfenden Ausübung unternehmerischer Betätigung durch eine Person, die in der Rolle eines Entscheidungsträgers über Verfügungsrechte und Eigentum an Unternehmensressourcen verfügt oder diese aufbaut. Der Begriff fokussiert mithin auf das dynamische unternehmerische Verhalten, das zum Aufbau und zur Weiterentwicklung eines Unternehmens nötig ist. …​ Der Begriff Entrepreneurship kann also keinesfalls mit dem Begriff ‚Gründungsmanagement‘ gleichgesetzt werden, wie die Literatur gelegentlich suggeriert [4], da Letzterer nicht personenorientiert, sondern institutionell ausgerichtet ist.“

Diese Interpretation ist jedoch aus Sicht des Autors verfehlt, da gerade der Unterschied zwischen Entrepreneur und Unternehmer bzw Entrepreneurship und Unternehmertum beachtlich ist. Gründer*innen sind immer Unternehmer*innen. Unternehmer*innen müssen aber nicht auch Gründer*innen gewesen sein, wenn sie zB das Unternehmen geerbt oder gekauft haben. Das heißt, diesen Personen kann der Gründergeist oder auch das notwendige Innovationspotenzial für eine Unternehmensgründung fehlen. Es ist daher zwischen Entrepreneur*innen und Unternehmer*innen bzw Entrepreneurship und Unternehmertum zu unterscheiden.

Der verwandte Begriff Intrapreneurship beschreibt im Übrigen unternehmerisches Handeln in abhängiger Beschäftigung. Der wesentliche Unterschied zum Entrepreneurship-Begriff muss darin gesehen werden, dass Eigentum und Kontrolle dabei getrennt sind.

Als Qualifikationen für unternehmerische Tätigkeiten werden von Schulte [5] folgende aufgezählt:

• Die sachbezogene Qualifikation, das heißt, die technische Kenntnis eines Produktes, einer Dienstleistung, eines Fertigungsprozesses oder ähnlicher Aspekte, wie sie bei technischen Erzeugnissen etwa ein Ingenieur verkörpert.

• Die kaufmännische Qualifikation, das heißt, die Kenntnis ökonomischer Zusammenhänge, betriebswirtschaftlicher Instrumente und Aufgaben sowie der jeweils sachgerechten Problemlösungen. Sie umfasst beispielsweise die Fähigkeit, Wertschöpfungspotenziale zu erkennen, die benötigten Ressourcen zu beschaffen und das Unternehmen zu planen, die Fähigkeit, Risiken systematisch abzuschätzen und gezielt zu begrenzen (Risikomanagement), oder das Verständnis für den unternehmerischen Prozess und das Zusammenwirken der Faktoren, die die Unternehmensentwicklung beeinflussen.

• Die persönliche Qualifikation, das heißt, die Fähigkeit, innovative Verhaltens- und kreative Denkweisen, Visionen und Ideen mit Wertschöpfungspotenzial zu entwickeln, diese auch in die Realität umzusetzen, dabei gegebenenfalls Widerständen zu trotzen und andere (Mitarbeiter, Kunden, etc.) davon zu überzeugen. Auch die Fähigkeit, persönliche Stärken und Schwächen realistisch einzuschätzen, gehört in diese Kategorie.

„Das Leonardo Pilotprojekt ‚Your Future – Your Profit‘, ein europäisches Zertifikat für Unternehmergeist, macht die Messung von unternehmerischen Qualifikationsprofilen möglich. Zusammen mit bestimmten Partnerländern (AT, DE, ES, FI, PL, UK und CH) wurde ein kompetenzorientiertes Selbsterhebungswerkzeug für potenzielle Unternehmer entwickelt, um relevante Fähigkeiten, Persönlichkeitsmerkmale, Motive und Rahmenbedingungen in drei Fertigkeitsstufen zu messen. Die Selbstmessung ist als Online-Fragebogen mit kontrolliertem Zugang verfügbar. Nachdem dieser Fragebogen vollständig ausgefüllt und abgesendet wurde, erhält der Benutzer ein Zertifikat über die erzielten Ergebnisse. Die europaweite Implementierung des unternehmerischen Selbsterhebungswerkzeugs möchte einen Beitrag zur Schärfung des sozialen und politischen Bewusstseins bezüglich Existenzgründung leisten.“ [6]

Unter dem Link: http://www.ecent.org/ecent.nsf (abgerufen am: 06.07.2025) kann der Fragebogen jederzeit kostenlos online abgerufen werden. Der Autor hat den Test selbst durchgeführt und meint, dass dieser Test, wie viele andere, relativ leicht zu durchschauen ist. Das heißt, wer gerne bestätigt bekommen möchte, dass er ein guter Entrepreneur bzw eine gute Entrepreneurin wäre, wird die Fragen entsprechend beantworten können. Die Validität des Testergebnisses hängt demgemäß vor allem von der Testehrlichkeit der jeweiligen Person ab. Die vom Autor selbst vorgenommene Spezifizierung des Kairos-Entscheiderprofils zeigt für den Entrepreneur bzw der Entrepreneurin, dass sich diese durch Flexibilität, Unabhängigkeit und Energie auszeichnen, während Sorgfalt und Besonnenheit niedrig ausgeprägt sind, um Dynamik und Risikobereitschaft zu fördern.

Die Entrepreneurship-Studie von Phelan & Alder [7] bezüglich bestimmter persönlicher Eigenschaften zeigt, dass soziale Kompetenz ein wichtiges Merkmal bei der Beschaffung von Ressourcen ist. Dieser Befund unterstützt Phelans [8] Argument, dass Entrepreneur*innen besonders gut im Aufspüren von Ressourcen sein müssen, um die inhärenten Schwierigkeiten von Gründungsunternehmen, die durch die Kleinheit und Neuartigkeit bedingt sind, überwinden zu können. Dieses Ergebnis steht auch im Einklang mit dem Barons & Markmans [9] Argument, dass Unternehmer, die in der sozialen Interaktion geschickter sind, bessere Erfolge erzielen.

Schließlich variiert das Muster der Bedeutung zwischen den beiden abhängigen Variablen. In ihrem Experiment haben Phelan und Alder festgestellt, dass soziale Kompetenz und Kontrollüberzeugungen [10] wichtig waren, um auch tatsächlich Gewinne realisieren zu können. Diese beiden Merkmale stehen aber nicht mit der Gewinnerwartung in Zusammenhang, während Risikobereitschaft und Kreativität eine wichtigere Rolle bei den Gewinnerwartungen spielten. Vereinfacht gesagt: Je höher die Gewinnmöglichkeit ist, desto höher wird die Risikobereitschaft und Kreativität. Diese Befunde stehen im Einklang mit Shanes [11] Vorhersage, dass die relevanten unternehmerischen Eigenschaften in den verschiedenen Phasen des Gründungsprozesses variieren.

Die Erkenntnisse der Studie lassen vermuten, dass bestimmte Eigenschaften wie Selbstvertrauen, soziale Kompetenz, Risikobereitschaft und Kreativität besonders wichtig sind, um die Ressourcen ausfindig zu machen, die für die Umsetzung einer Geschäftsidee notwendig sind.

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1.5.2. Management und Leadership

Eine erste Differenzierung von Führungstätigkeiten in GU geht von Kotters Teilung in Management und Leadership aus.

Unter Management substituiert er folgende Tätigkeiten: Planung und Budgetierung, Organisation und Personalausstattung, Controlling und Problemlösung.

Management ermöglicht demnach die Vorhersagbarkeit sowie Ordnung und ist in der Lage, kurzfristige Ergebnisse zu erzielen, die von den verschiedenen Akteuren erwartet werden (zB kundenorientiert, immer pünktlich, im Rahmen des Budgets). [12]

Unter Leadership substituiert er:

Die Vorgabe der Richtung: die Entwicklung einer Vision und die Vorkehrungen, um diese zu erreichen, die Mitarbeiter*innen für die Vision begeistern und zur Umsetzung motivieren, um so politische, bürokratische und andere Barrieren überwinden zu können.

Leadership ermöglicht demnach wichtige und notwendige Veränderungen (z. B. die Entwicklung neuer Produkte, neue Ansätze in der Gestaltung der Arbeitsbeziehungen, die das Unternehmen wettbewerbsfähiger machen).

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1.5.3 Entrepreneurship, Management und Leadership

Schneider meint: „Die Begriffe werden in der Literatur nicht einheitlich, sondern mit unterschiedlicher Extension und unterschiedlichem normativen Gehalt verwendet.“ [13] und differenziert die drei Begriffe wie folgt:

Entrepreneurship bezieht sich schwerpunktmäßig auf

• Risikonahme

• Innovation

• Prozesse

• Geschäftsmodelle

und enthält Komponenten von Leadership und Management.

Klassisches Management bezieht sich auf

• Strukturierung von Aufgaben

• effizienten Einsatz von Ressourcen

• Einrichtung von Zeitplänen

Leadership bezieht sich auf [14]

• Vertrauensbildung

• Vertragsgestaltung

• Kommunikation

• Klärung von Rollen

• Sorgfältige Auswahl von Teammitgliedern

• Persönliche Integrität von Führungskräften

Management erscheint in seiner erweiterten Form häufig als Überbegriff, der sowohl Entrepreneurship als auch Leadership in sich aufnimmt.

Leadership enthält in seiner Doppelbedeutung von Unternehmens- und Menschenführung Komponenten des Entrepreneurship-Konzepts und weist, wie dieses starke Tendenzen auf, normativ gewendet und als Idealtyp etabliert zu werden.

In der Führungspraxis wirken normative bzw. appellative Konzepte stärker als die neutrale empirische Führungsforschung.

Das bedeutet, dass die drei Begriffe/Konzepte nur in einer engeren Begriffsbestimmung theoretisch sauber getrennt werden können.“ [15]

So sehr eine saubere begriffliche Trennung erforderlich erscheint, zeigt sich, dass das Zusammenspiel der drei Komponenten in der aktuellen Unternehmensführung wesentlich ist. 

„Postmoderne Unternehmensführung vereint Merkmale aller drei Konzepte.“ [16]

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Bjerke und Hultman [17] nehmen folgende Unterscheidung vor, obwohl auch sie statuieren, dass die drei Konzepte immer in Kombinationen vorkommen.

„Management sei in erster Linie eine Berufstätigkeit. Manager*innen brauchen technische Kompetenzen, um ein Unternehmen oder einen Teil eines Unternehmens führen zu können. Sie beziehen sich selbst vor allem auf ihr Unternehmen und dessen Umfeld. Ob sie einen guten Job machen oder nicht, wird vom Unternehmen bzw den Eigentümern beurteilt.

Leadership gründet sich auf Erwartungen – es ist eine Rolle. Leader brauchen soziale Kompetenzen, um andere Menschen zum Arbeiten zu motivieren. Sie beziehen sich selbst vor allem auf andere Menschen und ihr Verhalten und die Ergebnisse werden von ihren Mitarbeiter*innen (followers) beurteilt.

Entrepreneurship bedeutet Veränderungen vorantreiben. Um das zu erreichen, brauchen Entrepreneure mentale Kompetenzen. Obwohl sie sich vor allem auf sich selbst beziehen, bewertet der Markt ihre Ergebnisse.

In neuerer Zeit scheint es, als wäre Entrepreneurship etwas Lifestyle-artiges geworden. Und wenn jemand ein kleines Unternehmen gründet, muss es vor allem Spaß machen.“

Die Unterscheidung der drei Konzepte scheint Bjerke und Hultman auch deshalb wichtig, weil zB Carson und Drucker früher von entrepreneurial management gesprochen haben, während heute zunehmend von entrepreneurial leadership die Rede ist. Das heißt nicht, dass Unternehmen kein gutes Management zum Überleben brauchen, sondern in der schöpferischen Gründungsphase informelles Vorantreiben (informal driving) wichtiger ist als formales Planen, Organisieren und Kontrollieren.

Daraus lässt sich nach Bjerke und Hultman schließen, dass in den unterschiedlichen Phasen im Lebenszyklus eines Unternehmens unterschiedliche Kombinationen der drei Konzepte verwendet werden.

Weiters haben sie festgestellt, dass erfolgreiche Entrepreneur*innen transaktionales [18] und co-creative [19] Marketing einsetzen. Sie betreiben aber beides nie zur gleichen Zeit, im selben Umfang und in der gleichen Intensität. Im Grunde müssen sie vorerst überhaupt einmal Kunden gewinnen und können erst später langfristige Beziehungen zu den Kunden aufbauen.

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1.5.4. Management und Administration

In den vorhergehenden Abgrenzungen werden nur die drei Begriffe Entrepreneurship, Management und Leadership behandelt. Dies erfordert einen weiteren Abschnitt zu den Begriffen Management und Administration.

In Gablers Wirtschaftslexikon wird Verwaltung wie folgt definiert:

„Betriebliche Verwaltung i.e.S. ist die Grundfunktion im betrieblichen Geschehen, die nur mittelbar den eigentlichen Zweckaufgaben des Betriebs (Beschaffung, Produktion, Absatz) dient, indem sie den reibungslosen Betriebsablauf durch Betreuung des ganzen Betriebs gewährleistet. Als betriebliche Verwaltung i.w.S. bezeichnet man dagegen alle Tätigkeitsbereiche innerhalb der Unternehmung, die nicht unmittelbar zum Produktionsbereich, also dem technischen Bereich, gehören. Öffentliche Verwaltung: die im Rahmen der Gewaltenteilung ausgeübte behördliche Tätigkeit, die weder Gesetzgebung noch Rechtsprechung ist.“ [20]

In der englischen Terminologie spricht man einerseits von Business Administration und andererseits von Public Administration. Dies verdeutlicht den Unterschied von Administration respektive Verwaltung im privatwirtschaftlichen und im öffentlichen Bereich. Administration und Verwaltung werden synonym verwendet.

Eine weitere Differenzierung der beiden Begriffe innerhalb des privatwirtschaftlichen Bereichs zeigt die folgende Tabelle. [21]​​

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„In der Praxis besteht kaum ein Unterschied zwischen Management und Administration. Jeder Manager wird beides tun. Allerdings verwenden jene, die höher in der Hierarchie sind, mehr Zeit für administrative Tätigkeiten, während jene der unteren Ebene mehr Zeit für die Steuerung und Kontrolle der Aufgabenerfüllung durch die Arbeitnehmer verwenden.“ [22]

 

Abbildung 1 zeigt deutlich den Verwaltungs/Administrations- und Managementgrad auf den verschiedenen Managementebenen.

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Zu einem ähnlichen Ergebnis kommt Lysons: „Wenn man zwischen Administration und Management unterscheidet, ist es hilfreich, zu erkennen, dass die beiden Tätigkeiten von Natur aus Querschnittsmaterien sind und nicht notwendigerweise verschiedene Personen erfordern. Ab einem bestimmten organisatorischen Grad von Autorität und Verantwortung können Personen ihre Zeit zwischen Administration und Management teilen.“ [23]

Die Begriffe Management und Manager sind im Deutschen Anglizismen, die vom lateinischen Manus abstammen. Im Deutschen wird zwar zwischen Management und Verwaltung bzw Manager*in und Verwalter*in unterschieden, allerdings werden die Begriffe Verwaltung und Verwalter*in meist nur auf die öffentliche Verwaltung bezogen werden. Der Begriff Administration bzw. Administrator*in [24] wird noch seltener verwendet und hat auch eine andere Zuschreibung als im englischsprachigen Raum.

Der entscheidende Punkt ist dabei, dass Verwaltungshandeln nach stabilen Vorschriften erfolgt.

In der öffentlichen Verwaltung gilt gemäß österreichischer Bundesverfassung (Artikel 18 Absatz 1 B-VG) das Legalitätsprinzip, das normiert, dass das gesamte Verwaltungshandeln und damit jeder Verwaltungsakt nur auf Grund von Gesetzen erfolgen darf. Damit soll das Handeln der Verwaltung für die Bürger*innen vorhersehbar sein und Willkür verhindern.

Eine ähnliche Regelung fehlt naturgemäß bei Privatunternehmen. Dennoch zeigt sich, je größer Unternehmen werden, desto stärker werden auch ihre Verwaltungen von stabilen Vorschriften durchdrungen. Naturgemäß wird dann auch ihr Verwaltungshandeln als immer bürokratischer bewertet.

Umgekehrt wurde versucht, die öffentlichen Verwaltungen privatwirtschaftlicher zu gestalten, indem betriebswirtschaftliche Methoden eingesetzt wurden (New Public Management).

Schreyögg & Koch definieren Management wie folgt: „Management ist ein Komplex von Steuerungsaufgaben, die bei der Leistungserstellung und -sicherung in arbeitsteiligen Organisationen erbracht werden müssen. Diese Aufgaben stellen sich in der Praxis als immer wieder neu auftretende Probleme dar, die im Prinzip in jeder Leitungsposition zu lösen sind, und zwar unabhängig davon, in welchem Ressort, auf welcher Hierarchieebene und in welcher Organisation sie anfallen.“ [25]

Führungskräfte, die zu diesen Aufgabenerfüllungen herangezogen werden, sind im Sinne des institutionellen Managements demnach Manager*innen.

Der klassische Managementprozess ordnet die fünf Managementfunktionen nach dem Rationalprinzip in folgenden Phasenablauf:

• Planung (planning)

• Organisation (organizing)

• Personaleinsatz (staffing)

• Führung (directing)

• Kontrolle (controlling).

In der Realität ist dieser Prozess keineswegs so klar abgegrenzt. Dazu Mintzberg:

„Frage einen Manager, was er tut, so wird er dir mit großer Wahrscheinlichkeit sagen, dass er plant, organisiert, koordiniert und kontrolliert. Dann beobachte, was er wirklich tut. Sei nicht überrascht, wenn du das, was du siehst, in keinen Bezug zu diesen vier Wörtern bringen kannst.“ [26]

Managementfunktionen beschreiben Aufgaben, die von Führungskräften wahrgenommen werden (sollen). Funktionen können nur erfüllt werden – und auch das haben die referierten empirischen Analysen deutlich gemacht –, wenn die entsprechenden Voraussetzungen gegeben sind. Was die persönlichen Voraussetzungen von Führungskräften anlangt, so geht aus den aufgezeigten Funktionen und Rollen klar hervor, dass sie über eine Reihe sehr unterschiedlicher Fähigkeiten verfügen müssen, wenn sie dem komplexen Charakter der sich stellenden Aufgabe gerecht werden wollen. Katz hat in seinen Studien drei Schlüssel-Kompetenzen („Three Skill Approach“) identifiziert, die die Grundlage für eine erfolgreiche Bewältigung der Managementfunktionen bilden: [27]

 

[1] Gartner, 1988, S. 62

[2] Gartner, 1988, S. 62

[3] Schulte, 2007, S. 259

[4] Klandt & Knecht, 1999, S. 40

[5] Schulte, 2007, S. 266

[6] http://www.ecent.org/ecent.nsf/Alles/778141A51BC60061C12573A0006E1031/$file/Handbuch.pdf. Abgerufen am: 27.09.2021

[7] Phelan & Alder, 2006, S. 10-11

[8] Phelan, 2005

[9] Baron & Markman, 2003

[10] Kontrollüberzeugung w, E locus of control-orientation, der Glaube, dass Ergebnisse unserer Handlungen entweder von Ereignissen außerhalb unserer persönlichen Kontrolle bedingt werden, also von äußeren Umständen, oder dass sie davon abhängen, was wir selbst wollen und tun (externer versus interner locus of control). Die Zuschreibung von Ursachen bestimmter Verhaltensresultate fällt je nach Kontrollüberzeugung, d.h. der kausalen Lokalisation, unterschiedlich aus und kann sich auf Motivation und Leistungserfolg auswirken: Wer z.B. Misserfolge seinen geringen Fähigkeiten zuschreibt, wird eher aufgeben, als wenn er sie auf Pech oder mangelnde Anstrengung zurückführt. https://www.spektrum.de/lexikon/neurowissenschaft/kontrollueberzeugung/14533. Abgerufen am 20.09.2021)

[11] Shane 2000

[12] vgl. Kotter, 1990

[13] vgl. Schneider, 2007, S. 36

[14] vgl. Schneider, 2007, S. 36

[15] vgl. Schneider, 2007, S. 33

[16] Schneider, 2007, S. 23

[17] vgl. Bjerke & Hultman, 2003, S. 75

[18] „Das Transaktionsmarketing ist ein veralteter, traditioneller Ansatz im Marketing. Es ist auf den Erfolg einzelner Aktionen (= Transaktionen) ausgerichtet. Das instrumentelle Marketing mit den einzelnen Instrumenten des Marketing-Mix steht im Vordergrund. Eine Marketing-Strategie bildet einen eher lockern Rahmen für die einzelnen Transaktionen. Dieser Ansatz widerspricht den heutigen Erkenntnissen. Ein konzeptioneller Ansatz (siehe Konzeptionelles Marketing) verbindet und koordiniert unter strategischen Gesichtspunkten den Einsatz der einzelnen Instrumente. Immer weniger Aktionen stehen für sich allein. Im Verbund entstehen Synergien und eine höhere Wirksamkeit. Des Weiteren rückt der Kunde immer mehr in den Mittelpunkt (siehe Kundenzentriertes Marketing oder auch Relationship-Marketing oder Beziehungsmarketing).“ https://www.wirtschaftswiki.fh-aachen.de/index.php?title=Transaktionsmarketing. Abgerufen am: 22.06.2021

[19] „Co-creative Marketing bedeutet, dass Kunden und Unternehmen gemeinsam versuchen, neue Produkte oder Kundennutzen zu kreieren.“ Vom Autor frei übersetzt, vgl. http://en.wikipedia.org/wiki/Co-creation. Abgerufen am: 22.06.2021

[20] https://wirtschaftslexikon.gabler.de/definition/verwaltung-47011. Abgerufen am: 22.06.2021

[21] vgl. http://www.managementstudyguide.com/management_administration.htm. Abgerufen am: 22.06.2021

[22] vgl. Haimann, http://www.managementstudyguide.com/management_administration.htm. Abgerufen am: 22.06.2021

[23] Lysons, 1999, S. 22-23, Übers. d. Verf.

[24] Duden, Administrator: 1a. Verwalter, Verwaltungsangestellter; 1b. Pfarrverweser; 1c. selbstständiger Verwalter eines größeren Landwirtschaftsbetriebs. https://www.duden.de/suchen/dudenonline/Administrator. Abgerufen am: 27.09.2021

[25] vgl. Schreyögg & Koch, 2010, S. 8

[26] Mintzberg, 1980, S. 49

[27] vgl. Katz, 1974, S. 90